雙展現象：不旺丁也不旺財
提到對兩場展會的看法，彭基昌表示，相較于3~5年前的展會，當下的展會“既不旺丁，也不旺財。”
“不旺丁”指的是雙展的流量不盡人意。新景泰做了細致的統計和分析，在潭洲展上，新景泰國內客戶接待數量比國外客戶接待數量多50%~60%左右，而工業展則剛好相反，國外客戶數量比國內客戶數量多50%~60%。這兩場展會舉辦的時間接近，部分客戶只會選擇參加一場展會，導致兩邊流量出現分流和分布不均衡的情況。此外，就雙展整體而言，國外主力軍客戶印度參與的流量比往年要少，越南和印尼兩國和往年基本持平，伊朗、土耳其等國的人員都比往年少，這或許和今年疫情剛放開簽證辦理的進度以及全球宏觀發展趨勢有關。“不旺財”體現的是雙展期間有很多熟人朋友在展位上交流互動，但年內有需求或即時下單的客戶屈指可數。這也和當前國內外市場環境不景氣有關，不少企業營收出現下滑，開窯率普遍不高，部分產區出現了前所未有的新低。
三年前，陶瓷行業出現巖板熱潮，那個時候機械設備的生意興旺，訂單排隊，五到十年前，陶瓷廠每年數以百計的規模化項目上馬，機械設備廠家也不缺訂單。如今，伴隨著行業生產項目的銳減以及停窯率的提升，再加上房地產過剩、瓷磚產能過剩，供應鏈過剩，勞動人員過剩等一系列問題，“不旺財”的現象開始發生，而且行業在短期內也很難會有突破的跡象。這是過去從未出現過的現象。
展會不僅出現“既不旺丁，又不旺財”的現象，而且還出現了越來越“卷”的現象。訂單銳減的情況之下，就會出現幾家供應商拼命爭搶一個訂單的情況，這種情況往往造成的終局就是殺價。因此，現在的陶瓷機械設備商面臨的問題是，要么沒有定單，要么接了訂單也沒有利潤。整個行業似乎進入了“囚徒困境”，那就是沒有利潤的訂單大家都要搶著做。在彭基昌看來，這樣的“囚徒困境”還會持續，因為對于老板而言，有活干就是硬道理，至少保證團隊有工開，有活干。如果沒有訂單就保不住團隊。由這個問題又引發了行業兩難的“雙減”：一方面是供應商大量下崗，從業人員減少；另一方面是出現了招工難的現象。因為如今員工和企業雙方都在追求價值。員工需要平臺、工資、福利、人生價值，而企業又需要能既有開拓性，又能接受挑戰性工作的員工，還要既能突破創新，又能開創企業新價值的員工。在種種負面因素的加持之下，行業迎來了靈魂拷問：企業在這樣的“囚徒困境”之下如何活下來？活下來之后，又當如何謀求長遠的發展？面對這樣的靈魂拷問，彭基昌的答案是：光守，是守不住的，企業要在進攻中、發展中解決活下來的問題。彭基昌認為，在變局之中，要找準不變的經營邏輯：企業要打造有自己的特點（優勢）的產品戰略和加強版的管理戰略。
K系列陶瓷噴墨機客戶生產現場
在內卷時代，企業應當解決專業和跨行（產品生態）的平衡問題。這個過程中行業是沒有標準化解決方案的，具體的項目，企業應當在生存發展中自己尋找答案。以蘋果為例，蘋果的產品不僅僅是手機產品，還有iPad、iPod、電腦以及APP Store這個軟件的運營中心；
我們傳統制造業中大家所熟悉的格力、美的并不僅限于空調與白色家電的產品研發，如今機器人、智慧生活產品、美的云、工業自動化產品等均已布局到各個網絡。因此，企業應當根據自身的核心競爭力去不斷延展產品戰略。25年前，新景泰僅靠施釉設備能生存發展，在那個時代是完全符合起步階段的。新景泰在那個階段的選擇是做好差異化的釉線設備，先專精再強大（但當時印花機市場更大）；隨著時代的發展，新景泰不斷擴張自身的戰略版圖，20年前，新景泰加入輥筒機設備研發（跨過了絲網機），符合當時新景泰自身的實力，此舉超越了大量的印花機競爭者，跑到瓷磚印花設備頭部引領品牌行列。15年前，新景泰再度根據自身情況以及行業發展趨勢新增產品噴墨機。當時全力以赴打造終極印花方案，也是施釉＋印花雙劍共同打造的元年。并且從那個時候起，新景泰有意識地把工程項目做為輔助，走高端化路線，服務于高標準的大品牌以及出口企業。5年前，新景泰提出施釉線工業4.0技術。（今年更精準化：施釉線一體化技術，走整線裝備路線）。“施釉線工業4.0”把施釉線作為一款智能化產品，將各種設備組成一張物聯網，為客戶提供數據化的管理平臺。工藝、開機率和損耗等等都可以通過這個系統自動搜集、自動分析、自動報警，為客戶的數字工廠提供智能化的服務。在此之后，新景泰始終堅持以更高標準化的設計制造，落地國內外樣板工程（簡一，冠星，諾貝爾以及海外頭部企業等），又經歷了3年的磨礪后，新景泰在去年提出明確了未來十年規劃的“三劍合璧，服務全球”戰略——瓷磚施釉印花整線裝備交鑰匙工程，作為新景泰堅守瓷磚行業的產品戰略。
新景泰不僅是用25年的時間磨三劍，更為陶瓷機械設備的產品戰略發展打造了樣板。25年來，新景泰始不僅未曾放棄主業的極致打造，更是圍繞著核心競爭力不斷拓展產品邊界，為行業提供更高的價值。
戰略產品的價值邏輯
彭基昌表示，沒有客戶價值的戰略是空想，不可能成功，更不可能長時間成功。今年，新景泰之所以提出施釉線一體化技術，走整線裝備路線的行業價值是基于以下幾點考慮的：
過去陶瓷行業迅猛發展的大環境給了一個好的生態環境和土壤，幫助各種各樣的供應商在這個生態鏈中不斷成長。當時的生態環境是從無到有，從進口到國產替代。大部分供應商僅擅長于1~2類產品。（比如力泰壓機，科達拋光機以及新景泰施釉設備），分散式的采購在彼時的大環境下更符合客戶利益。而當下的環境和市場出現了翻天覆地的變化，一方面生產線的擴產急劇減少，停窯率不斷攀升；另一方面，供應鏈產品技術成熟，創新出現天花板，行業由增量存量到縮量市場。應對這樣的變化，相對集采化更符合客戶利益。因此，在過去幾年，行業的壓機、窯爐、包裝、庫存等板塊早已達成一體化，只有施釉線系統難以達成一體化。這就導致工廠不得不配備十數個供應商，不僅對品質難以管理，而且難以降本增效。新景泰克服重重難關，重磅推出施釉線一體化解決方案，不僅使得工廠的采購更加優惠，而且為工廠持續服務維護解決后顧之憂，明顯降低工廠成本，解決施釉線供應商過于零散的痛點，綜合附加價值明顯提升。今年比較有代表性的案例就是簡一廣西大理石瓷磚生產基地以及諾貝爾生產基地，這兩家全球高端領先的生產基地采用了新景泰施釉線一體化解決方案。就目前使用情況來看，得到了廠家高度認可。彭基昌還提到，未來10年，新景泰要將“施釉線一體化”作為重要的產品戰略，加速發展。
彭基昌表示，企業的產品戰略必須與行業發展的階段性特點（趨勢）、與自身定位、實力等緊密結合。當下瓷磚裝備供應商梯隊已經分層明顯：
1、第一梯隊：科達，整廠交付實力的第一與唯一，機械裝備板塊年產值大約50億；
2、第二梯隊：中鵬、摩德娜等窯爐企業，年產值大約5～10億；
4、當然，行業還有大量的機械核心零部件供應商（不含色釉料、墨水），比如窯爐傳動的金剛、金環、盛明添、星光、洛德，還有皮帶業的佳圣達、豐力以及波箱行業等。
新景泰經過三十年的積累沉淀、團隊的打造以及用戶的認可，三劍合璧戰略符合行業“30年河西”階段特點——縮量市場、技術成熟、創新乏力，也符合客戶價值——為客戶提供更高效的服務，大幅度降低成本，且提升容錯率。新景泰的布局不僅有更大的發展空間的戰略，而且同行難以復制。
根據彭基昌的解讀，不難看出，新景泰不僅為用戶提供了極致的價值體驗，而且為自己的發展和競爭鑄造了堅實的壁壘。
精益生產管理+阿米巴管理布局
彭基昌表示，三劍合璧的戰略布局還有一個挑戰就是不僅要提前做好產品線戰略布局，而且要在內部管理下苦功夫。即便新景泰的施釉設備、噴墨機已經做到行業領先水平。但是，工程輔機則行業標準化程度低。只有標準化才能把生產管理成本降下來。而只有真正把管理成本降下來，才能為客戶提供更具性價比的產品和服務。新景泰為此耗費3年時間，在行業技術標準基礎上做了二次設備創新，該項標準代表了行業先進水平，符合行業認證的質量和安全標準。我們要從施釉設備的標準來定義輔機的標準。
為了應對瓷磚行業機器品類多、批量少的問題，新景泰全面引入精益生產管理系統，減少七大浪費，實現按需采購和高效生產。精益管理來源于豐田汽車，以減少生產中的7種常見浪費為目標，汽車制造是制造業皇冠上的明珠，它是所有民用制造業最先進的也是最科學的。疫情三年，新景泰苦練內功，花費大量時間提升生產管理系統，打造適合自己生存發展的模式，其中包括：上新系統（物料清單管理→實現按需采購）、計劃、技術、采購鐵三角決策模式、研發評審制度等。
生產管理升級
精益生產系統的管理優勢是，幫助全體成員把一個模糊目標變成環環相扣基于系統內數據的清晰目標。然后把目標科學化、系統化地層層分解傳達下去，減少了公司內部的溝通時間，以及語言溝通可能產生的信息遺漏問題。目視化管理把定單主計劃為一個個獨立的小目標，并列出明確的清單以及詳細計劃，以雙重確認的原則避免在工作各個環節中出現差錯。
彭基昌認為，不管是產業的轉型還是產品的創新，都要依據自己的內部情況來綜合管理評估。比如，企業可以通過對行業發展軌跡的梳理和企業自身的狀況進行對照和分析，對當下和未來進行規劃和布局，進而得出自己發展的方向，達到科學管理的決策。在短期內，供應鏈需要進行不斷的優化。行業的革命需要供應鏈的革命和創新。此外，在信息化、數字化時代下，所有的創新都要圍繞著客戶的利益和需求展開，要為他們帶來高效便捷的用戶體驗，同時產品的定位要明確，多方整合行業的資源，讓公司產品研發具有更多可塑性和韌性，這樣才能更好的適應世界市場的發展趨勢。在談到企業自身發展時，彭基昌表示，2015~2016年期間，新景泰發展勢頭以及行業形勢總體向好。但新景泰還是未雨綢繆，在晴天修繕屋頂，不僅持續在“施釉線整線”系統持續深耕，而且還推出了衛浴制造的自動化解決方案、新材的數碼打印以及紡織板塊的數碼印花設備。首先，新景泰在新材，比如玻璃、硅鈣板、木紋紙、鋁板等等的打印布局堅持投入，不斷開發和完善產品，已經連續參加了七八年的展會。彭基昌表示，雖然這個項目目前不大，但是新景泰會堅持做下去，因為新材和石材、大板有所不同，應用更廣泛，且結構相對穩定，或更加環保，成熟。未來，新景泰要在新材打印做好整線發展戰略，如果這條戰略布局成功，也能為企業后續的發展帶來持續的動力。
陶瓷噴墨機
而紡織板塊數碼印花在這幾年更是得到了長足的發展和進步，目前，新景泰在這一領域的份額幾近與陶瓷板塊持平。可以預見的是，紡織板塊仍在保持迅猛增長，在未來可能將會超越陶瓷噴墨機板塊為新景泰帶來的收益。
意大利米蘭紡織裝備（ITMA）展
除此外，新景泰近7年來還在布局衛浴自動化工程。衛浴行業自動化水平低，設備改造的潛力才大。相較瓷磚產品是一塊平面不一樣，衛浴產品太復雜了，產品都是立體、非標的，所以衛浴行業自動化有它的難點。
正是因為這些難點，決定了其自動化施釉設備制造的門檻要遠高于瓷磚；其次，衛浴施釉設備與瓷磚施釉設備在工藝上，配套上有很多相似，這是新景泰的強項，而且目前未有強大的競爭對手，因此，新景泰進入衛浴施釉，自動化行業，成為主流品牌還有很好的窗口期。第三，在全球還在進行廁所普及的革命的當下，馬桶尤其是智能馬桶在全球的普及率并不高，市場持續增長潛力大。
濕坯輸送線、搬運機
機器人施釉
彭基昌表示，新景泰之所以不斷擴張產品線最底層的邏輯就是通過新景泰的管理實現高價值。瓷磚、衛浴、新材、紡織看似是跨行，但從未離開過新景泰的核心競爭力。所謂的跨行是要在不同階段有不同的選擇，沒有標準答案。
彭基昌建議，即便是跨行也要找出關聯度，比如技術關聯度就是重中之重。新景泰不論是做陶瓷、新材、紡織都未曾離開主業噴墨打印的技術關聯。企業要做好產品戰略應當選項目而不是搶機會。所謂選項目就是找準與主業高度關聯的項目做戰略。也正是因為新景泰跨行跨界推進新的項目，新景泰于2018年引進了阿米巴經營。以前項目比較單一，僅僅針對陶瓷，只有一個項目組，賬目比較清晰，容易看透。后來跨行了，多了很多新產品、新項目。資金從何處來，到了何處去，不通過獨立核算的財務系統很難體現出來。團隊之間、部門之間的責任還有經營情況說不清楚，所以就引入了阿米巴。阿米巴從財務角度是項目、部門獨立核算。彭基昌坦言，阿米巴經營幫新景泰解決了多項目發展的問題。如今新景泰運營阿米巴已經六年有余，收獲不錯。基本上每個項目、每個部門都清楚知道各自部門的盈虧情況。每個月結束后的半個月左右，就能核算出來，每個月召開經營會，圍繞“銷售最大化，成本最小化，時間最短化”三方面展開討論。三十年初心不變，內外兼修方得始終最后聊到對展會的總結，彭基昌表示，每年參展都會不一樣，特別是今年，疫情的放開給大家帶來了更多期待，雖然行業的需求還比較疲軟，但每一次的參展都能為客戶帶來新技術新產品，為市場帶來一些新的能量和活力，并也為自己留下寶貴的經驗和思考，這就是新景泰參展的意義所在。
今年，新景泰即將迎來三十歲生日，遇上行業真正的捌點。回顧過去，不管參與多少場展會，新景泰始終堅持服務全球的戰略布局的初心不會變。展望未來，隨著新興技術的高速發展，陶瓷設備行業也將得到更大的發展空間，不管兩展能帶給設備供應商怎樣的賦能，打鐵依然需要自身硬，在困境中不變初心，并能做到順勢而為，提前做好具有前瞻性的布局和規劃。最后，彭基昌表示，我們必須要與過去不同，需要邏輯性更清晰，更具突破性的產品和管理戰略！否則我們熬不過這一輪的淘汰賽，更無法預測企業未來的發展。
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